Siamo felici di avere in squadra con noi Gianluca Montagnoni che ci aiuterà nel campo del coaching, del change management e del business organization aziendale. 

Questo è un suo recente articolo:

Un paio di anni fa, una società di consulenza di respiro
internazionale pubblico uno studio dal titolo “L’innovazione in azienda tra paure ed aspettative”. Lo studio prendeva in esame alcuni dei temi  caldi del mondo del lavoro come:
digitalizzazione, modelli di leadership, modelli di organizzazione innovativi.

Nello studio in questione si legge: “l’ intelligenza artificiale non è destinata a sostituirci, ma a migliorarci. Sono necessari
nuovi modelli organizzativi, nuove competenze, nuovi indicatori di competitività per valorizzare il capitale più importante, quello umano.

In questo periodo di disruption pervasiva, le imprese italiane stanno rispondendo al cambiamento investendo più in tecnologia che in capitale umano.

Oggi pochi leader guidano personalmente la trasformazione
digitale in azienda, delegando figure tecniche cui spesso manca una visione d’insieme ” e ancora“[…] questo approccio è un segno evidente che oggi il digitale viene visto ancora in una chiave prevalentemente tecnologica, efficientista e limitativa, mentre manca la consapevolezza di una visione
d’insieme di certi fenomeni.

La questione del capitale umano in azienda è diventato un
tema impellente che le imprese non possono più rimandare”.

Le aziende italiane, nonostante tutti i problemi dell’ultimo
biennio, stanno innovando e i dati mostrano un trend di tutto rispetto, anche se il divario tra grandi e piccole imprese è ancora evidente e il contesto sociale deve ancora fare notevoli sforzi per colmare il gap culturale (ICT) con il resto dell’UE.

In sintesi, ciò che emergeva dalla ricerca è che le aziende
hanno una chiara consapevolezza che le sfide da affrontare nel futuro saranno molto più ampie della sola digitalizzazione.

Saranno sfide radicali, come il cambiare la cultura organizzativa o l’introduzione di nuove competenze. Quanto
detto è ancora più evidente, se consideriamo che l’innovazione che passa per il digitale (digital driven innovation) diventa “disruptive” solo se viene pilotata dalla creatività e dalla competenza dell’uomo (human driven innovation).

La sfida che attende le imprese nei prossimi anni sarà  quindi quella di formare le risorse dal punto di vista delle “competenze tecniche necessarie”, ma soprattutto, quella di
prevedere forme di accompagnamento delle persone attraverso il cambiamento, un cambiamento che, citando lo studio, si prevede essere: “un più profondo e radicale cambio nel modus operandi, ossia del modello organizzativo, la cui
revisione si accompagna alla necessità di trovare un giusto equilibrio tra capitale umano e tecnologico”.

In tutto questo scenario, la figura del leader sarà
determinante.

Ma di che tipo di leadership avremo bisogno per guidare la
trasformazione in atto?

Si fa un gran parlare, ormai da anni, di nuovi modelli di
leadership. A questo riguardo vorrei citare un altro articolo, pubblicato da un’altra società di consulenza americana, dal titolo “The new roles of leaders in 21st century organizations”, in cui si cerca di delineare  le caratteristiche del leader del 21° secolo, mettendolo a confronto con quelle di una leadership fin troppo nota, purtroppo ormai obsoleta, che ancora imperversa nelle aziende nostrane.

 

Ecco la sintesi dei due modelli:

– Ruolo del leader in un’organizzazione “tradizionale”

“the focus of leaders is to maximize value for shareholders.
To do this, they play the roles of planner (developing strategy and translating it into a plan);  director (assigning responsibility); and controller (making sure everyone does what they should to minimize variance against the plan)”

– Ruolo del leader nel 21° secolo

“must focus on co-creating meaningful value with and for all
stakeholders, expanding beyond shareholders to include customers, employees, partners and our broader society. In an open system, everyone must win.
Otherwise, they’ll simply go elsewhere”.

Quali altri “ruoli”, in aggiunta a quelli tradizionali, dovrà quindi incarnare il leader “evoluto” per essere in grado di “co-creare valore con e significativo per tutti gli stakeholder”?

Se ne evidenziano ben quattro: quello del Visionario, quello
dell’Architetto, quello del Coach ed infine quello del Catalizzatore.

Per il momento soffermiamoci un attimo sul ruolo del leader
come Coach; approfondiremo gli altri in articoli successivi.

Il coaching, seppur ancora poco conosciuto in Italia, si sta
imponendo da tempo in ambito organizzativo come metodologia per facilitare l’emergere dei potenziali latenti, nelle persone e nei gruppi; come diceva John Withmore: “coaching è liberare il potenziale di una persona per ottimizzare le sue prestazioni”.

Già nel lontano 2005, in un articolo della Harvard Business
School, facendo riferimento ad uno studio dell’epoca, emergeva che: “86% of companies said they used coaching to sharpen the skills of individuals who have been identified as future organizational leaders”.

Non ci sono dubbi: un buon leader dovrà sempre più essere
anche un buon coach per i suoi collaboratori. Le aziende più innovative già da anni non ne posso fare a meno (93% delle US-based Global 100 utilizzano l’executive coaching – 2009)

Statistiche alla mano, i numeri parlano chiaro: il coaching
è veramente uno strumento efficace nel generare valore tangibile?

Una ricerca di qualche anno fa, pubblicata sul Financial
Times, sottolineava che, se attraverso una percorso di formazione mirata si poteva ottenere un aumento della produttività del 22%, attraverso il coaching si raggiungevano aumenti del 88%.

In un altro studio, a seguito di un intervento di coaching
all’interno di un’azienda della Fortune Top 500, si è evidenziato come l’impatto sul R.O.I. sia stato del 529% (direi un investimento ampiamente ripagato!)

Cos’è quindi che rende ancora diffidenti le aziende
italiane, nonostante i dati, le ricerche disponibili e i case study, ad introdurre la pratica del coaching nei propri contesti quale strumento per facilitare i cambiamenti culturali ed organizzativi e dare slancio alle performance?

Sicuramente alla base c’è un problema culturale. Come diceva
Hofstede: “la cultura è il software della mente”. E’ da qui che bisogna partire per ogni tipo di upgrade.

In una recente intervista, il coach di fama internazionale Robert Dilts prova a spiegare quali sono le  differenze culturali tra aziende americane (ma anche cinesi) ed italiane.

Riporto uno stralcio dell’intervista per maggiore chiarezza:

“le aziende americane tendono ad essere molto “orientate al
mercato”. Se qualcosa produce un risultato efficace, viene rapidamente adottato. Le aziende e le culture Latine frequentemente sono più “guidate dall’autorità”. I nuovi sviluppi spesso mettono a rischio l’autorità esistente e vengono percepiti come pericolosi. Così le aziende guidate dall’autorità sono spesso più lente nell’adottare nuove idee e modalità.

Gli americani hanno fatto proprio il coaching perché è
altamente orientato ai risultati. E sono costantemente alla ricerca di maniere migliori, più veloci ed economiche di raggiungere gli obiettivi. Ho trovato che le aziende italiane sono spesso “orientate al processo”, indipendentemente da
quanto il processo sia efficace nel conseguire i risultati. Un eccessivo orientamento al processo sfocia nella vecchia barzelletta in cui viene chiesto al chirurgo se l’operazione abbia avuto successo. Il chirurgo risponde: “Sì, certo.
L’operazione è stata un successo completo. Il paziente è morto, ma l’operazione è stata perfetta.”

Gli americani si vedono come individui indipendenti, ma sono
orientati al team. Amano agire in maniera indipendente, ma lavorano verso l’obiettivo comune. Spesso le aziende italiane possono essere più individualiste, le persone si focalizzano più facilmente sui propri obiettivi, proteggono i loro interessi e fanno meno attenzione agli obiettivi del gruppo.

Sia gli americani che gli italiani danno valore alla creatività e al pensiero indipendente. Se le persone nelle aziende italiane imparano a mantenere la loro autonomia mentre continuano a lavorare in maniera collettiva verso una visione comune, c’è potenziale per un’evoluzione incredibile.

 Il coaching rispetta l’indipendenza e l’individualità delle
persone mentre le aiuta ad essere più focalizzate sul risultato, orientate alla soluzione e guidate dallo spirito di squadra”.

Modelli di “autorità” obsoleti, individualismo, mancanza di
senso di appartenenza al gruppo sono tre sfide imprescindibili per il futuro delle nostre aziende, molto di più di quanto lo possa essere quella dell’introduzione di nuove tecnologie.

Se è vero che la competitività passerà sempre di più dalla
valorizzazione del capitale più importante, cioè quello umano, allora come dice Dilts: ”Il coaching potrebbe portare un nuovo e positivo rinascimento alle aziende Italiane.”

Il  cambiamento è già in atto, subirlo, lo sappiamo, non porta mai a buoni risultati; La cassetta degli attrezzi ormai va aggiornata.

Pratiche o modus operandi che fino a l’altro ieri ci garantivano ottimi risultati operativi oggi si posso rivelare pericolosi.

Come ci ha insegnato Darwin: “Non è la specie più forte che
sopravvive, né la più intelligente, ma quella più recettiva ai cambiamenti”.
Facciamone tesoro. 

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